各位好,我是吳偉立,今天的主要目的,是來跟各位報告《血汗超商》這本書的內容。


《血汗超商》是碩士論文改編,如果你是社會系出身、又想真正解剖我的分析的社會系所同學們,可以考慮先看碩士論文,這才能真正了解這本書的弱點與優勢;若有將自己的碩士論文改編出版的想法,再去做兩本書(書與碩論)的比較。由於今天是偏學術性的演講,所以今天報告的內容,主要是以碩士論文《圓夢捷徑?》為主。


六句話講完《圓夢捷徑?》


我的碩士論文的章節分為六章。順便提一下,其實我這本論文之所以是六章,刻意沒有讓結論自成一章,跟謝國雄的《純勞動》的寫作有關係。因為《純勞動》就是只有六章,而我是跟他對稱而做的,我的每個章節,其實都是在跟《純勞動》較量:我就是用不同的個案,跟他在同一個理論框架下,針對一些概念的內涵以及適用性去較量。


其實我的論文,每一章、每一節,甚至每一個段落都可以濃縮成一句話,如果你把每一個段落的那句話拉出來,合併起來,就是整本書的論證。但時間限制,我這邊只講大章。


第一章是文獻回顧,文獻回顧就是理論定位,討論我覺得我自己是什麼、討論我想打擊的理論觀點是什麼。

第二章談的是歷史的縱深,從1950年代到2005年,整個連鎖產業、零售產業的歷史變遷,一句話講完:產業的上層是寡佔市場,產業的下層是完全競爭市場。第二章裡頭的各種照片和數據,其實想表達的就是這句話。

第三章講的是便利商店連鎖體制內部的結構,這一章表面上談了很多加盟體系的管控方式、但其實濃縮到極端,就是一句話:加盟店與直營店其實是一樣的東西。這章隱含一個潛在的話題(hidden agenda):加盟主看起來是老闆,但其實加盟主與直營店的店員、店長是沒有什麼兩樣的。這個hidden agenda會在第五章正式現身。

第四章的標題叫做銷售工廠,標題隱含的意思,就是用傳統製造業的觀點,重新去理解零售產業體系運作的內容,一句話:食品零售業的本質跟傳統的製造業、高科技產業的工廠型態沒有兩樣。比較特別的是,我在這章的最後,花了一些篇幅分析Philip Kotler的另類貢獻。Kotler是行銷界(Marketing)的開山始祖,所有跟行銷有關的書,都是在這個人的觀點上發展出來的。我就是用一個全新的分析方式來分析這個人的成果,看這個人怎麼把零售這個行業,變成跟製造業差不多的東西。

第五章表面上這章是在談這個行業的獲利機制,但學術的語言則是:我們如何去定義一個勞資關係,現在的勞資關係和過去的勞資關係的差異。勞資關係的同跟異,就是這章的關鍵所在:讓大家看起來不是勞資關係,事實上是勞資關係。

第六章談專制市場。專制市場這個理論概念有點複雜,姑且不談,簡單一句來說就是國家沒有介入:不介入加盟產業,讓加盟主在裡面自生自滅,放著連鎖總部去壓制這群加盟主。有人問:為什麼政府不介入,加盟主就會直接死翹翹?核心的原因就是:因為各種原因(加盟體系內有很多內部競爭,讓加盟主沒有辦法團結:他的頭家意識、加盟主在實際商場上的競爭關係…等等),加盟主就是很難團結;總部在沒有受到任何壓力的前提下,不會把自己的利潤拿出來跟人家分的,一定要用強勢的方式,不管是靠加盟主自己或是靠國家去壓制、去介入、它才會把你當一回事。好了,論文的內容就這樣講完了。

 

碩論背後的雙軌型態:實務處境與學術理論

 

另外,可能是我個人的書寫習慣,也或許是實際分析的需要,這本論文,除了第一章以外,每一章同時都有兩個軸線在進行:第一個是實務界關心的實際生活狀況、第二是學術圈的理論概念分析;這兩條軸線,前者是外表的皮膚,後者是裡頭的血肉(靈魂就不敢說了)。


以第五章來說,在實務界的角度來看,他看起來是在介紹加盟體系的利潤分配;但在學術議題上,我是在討論Michael Burawoy的生產中關係(relation in production);第六章來說,他一方面是在介紹公平交易法的法規內容,但在學術理論上,他是在探討「市場專制」跟「專制市場」這兩個理論概念的差異。這兩者是對位的,讓實務圈的人跟學術圈的人都可以各取所需,得到自己需要的東西。
後來我改書的作法,某方面來說,就是簡化、或拿掉原來的骨頭,然後把肉跟皮膚連在一起,然後需要一些額外的調整,讓文章看起來生動一點、好入口一點。這樣講,聽起來改書應該平易近人一點吧,比較不會嚇到人。

 

批發vs零售、連鎖vs加盟

 


為了避免有誤解,正式開始之前,我先花一點時間介紹,加盟、連鎖、食品零售、批發這些詞的意思是什麼。
批發跟零售是相反的對位關係,批發(whole sale)就是你去costco買東西、一口氣買一箱、一車、一個棧板的,這叫做批發;今天去7-11買一顆一顆的,叫零售(retail)。
連鎖(Chain)跟加盟(Franchise)則是上下的對位關係:連鎖是一間總部,我今天是鮮芋仙,我下面就有二、三十間分店,這叫連鎖企業;但連鎖企業有直營連鎖、也有加盟連鎖,直營意味著各店面都是總公司直屬的店面,每一間店都是總部的分公司,加盟則是獨立的,他跟總部都是獨立的法人,雖然掛同一牌子,但是在法規上他們是平行的。例如目前的星巴克、頂好超市,他就是全直營,全台灣每一間店都是它的分公司,門市店長就是總部派出去的員工,總部要付薪資,門市所有的資產也都屬於星巴克總部,這叫做直營(regular chain)。
但如果今天如果某一間門市獨立出去,成立一間自己的星巴克,那這個店長就是獨立的老闆,跟星巴克在法規上就是對等的,這就是加盟的關係。所以連鎖跟加盟是兩個有重疊、但非絕對相同的概念。

 

連鎖加盟的兩個核心概念︰整廠輸出(turn-key) & 外包 (out-souring)

 

定義過這幾個關鍵名詞之後,就正式進入「血汗超商」這本書的內容了。不過,今天各位特地來這裡,如果我還照本宣科的從第一章講起,那各位就白來了。所以我用兩個產業常有的產業型態,來重新介紹連鎖加盟這個行業:整廠輸出(turn-key) & 外包(out-souring)。


1. 整廠輸出(turn-key)


用字面上的意思來說,turn-key solution,意思就是你鑰匙插進去,一轉鑰匙,車子就發動,就可以走了。便利商店、加盟體制的基本原則,其實就是這樣。


市場上有一種設備製造公司或是方案解決公司,他並不實際生產最終的產品,而只是賣設備、賣解決方案。今天跟他買設備,他不僅只是把整條生產線、整套設備架好而已,他還會幫忙把每個工位的SOP全部做好,提供生產過程所有的物料與耗材。而且設備商還會幫你把良率調整好(例如九成)才會離開。這種賣整個解決方案的公司,就叫做turn-key solution。這樣的作法在半導體製程裡是常見的,15年前的台積電、現在的太陽能電池產業,就是這樣起來的,它就跟國外的設備商(例如Applied Material)把整條線買回來,接下來我們台灣人就靠著變態的產品量產導入能力以及廠務管理能力把良率逼近一百(提升毛利率)、把費用逼近零(降低費用率),生產利潤於是極大化。
買Turn key的好處是,只要老子有錢,就有產能,在景氣好的時候,很快就可以有現金流、就有利潤出來;不過景氣不好、市場供過於求,你的產品單價快速下墜時,你的固定資產折舊就會是很大的負擔,很快就會有現金流量的問題;簡單來說,買turn key的人,就是要去承擔市場波動的風險,他有機會賺到超額利潤,但也會因為市場狀況不好而比其他人更容易倒閉。
而賣turn-key的製造商,他最大的好處,就是迴避市場風險,而留住獲利。今天市場會變動,景氣不好,我的客戶狀況就不好,可是我的機器設備一旦賣給妳,我每個月就是要收維修費用跟耗材費用,而這是固定的支出,只要你的產線要運轉還沒倒閉,我都收得到。


一句話:Turn-key的核心概念,就是轉移市場變動的風險,讓這些後段的競爭業者來承擔。同樣的,放在加盟制度也是這樣,零售市場競爭激烈、且消費者口味變化多端,總部就把設備、經營的手法賣給加盟主,用潛在的超額利潤去誘惑加盟主,但同時又把市場的風險轉給加盟主。


2. 外包(out-souring)


「外包」各位應該就很熟悉:就是指組織把一部份的工作執掌,分出去請其他人作,那分出去的,多半就是低機密、低重要性、高成本的邊陲性質強烈的事務。


外包這個概念強調的是cost down,把不重要的、但卻繁文縟節的事情丟出去外面,讓外面的人處理。
書中我舉了幾個例子: 1984年台灣開始實施勞基法(從製造業開始,然後逐步往其他行業擴張,九零年代末零售相關產業開始適用),因此1980年代,就有一些大型集團將其中幾個人力成本高的事業部獨立出去,並鼓勵這些員工自己入股成立財務獨立的子公司。譬如台塑就把他們內部負責清潔衛生、廢棄物回收的事業部員工結清年資,讓他們成為財務獨立的公司,但這間公司百分之百承包台塑的業務,那這樣它的好處就是可以把這些員工本來二、三十年的年資切掉,切斷與台塑的關係。這樣的例子在很多大公司都出現過,大概在1980年代中,前後大概兩年的時間,會有非常非常多類似的報導:統一、中油,都有類似的作法。事實上你若仔細觀察外包這個行為在產業上的進展,你就會發現,只要勞基法適用到哪個地方,這樣的外包形式就會跑到哪個地方。


加盟體系本質上就是一種外包行為。事實上加盟制度會快速成長的主要原因,也一樣是勞基法在1997年正式適用零售產業,是各加盟總部為了適應勞基法的適用而作的集團策略之一:它把門市勞動力的部分外包出去,把開一家門市所要負擔的人事成本,讓加盟主自己處理,總部就不需要承擔這部分的問題。論文第二章裡面的圖,就清楚說明這個事情。

 

 


加盟制度何去何從?


現在無論是便利商店、還是加盟這個行業,就是已經變成這個樣子了,那我們有可能回去以前那個時代嗎?就是回去1960、1970年代、那個相對來說利潤較為平均的時代嗎?我認為不可能回去的。


一個組織一旦生存下來,他就有生命,會為自己爭取,而到了今天,整個產業的上下由結構都穩定下來,也在公部門、學界都有一定的影響力了。更不用說消費者的消費習慣已經養成,整個產業在社會上也已經建立他不能被取代的功能與效率,想要全盤推翻他是不可能的。如果要想辦法讓這個行業利潤比較平均,在我現在來看,還是只能透過加盟主自己,或者是說裡面的同業自己要去爭取權利,例如一年半前鮮芋仙曾經有這樣的抗爭。我相信這大概是唯一的一條路,就是我們大概整個食品零售業或連鎖加盟業,它的未來大概都是要靠加盟主自己去爭取。

 


工讀生在哪裡?


很多人在問工讀生的事情,其實工讀生在整個產業的結構鏈、實際的處境中,是屬於被決定的層級,並不是核心議題,你把時間花去分析、去強調工讀生的處境,其實只是治標不治本、沒有從根本解決問題。
我是認為,工讀生就是鑲嵌在加盟主的下面,加盟主這個層次沒有解決:加盟店的利潤沒有獲得一定的balance、政府沒有從法規與勞動管制上去監控加盟體制與勞動實況,你去強調工工讀生的生存處境,一味去拉高工讀生,把利潤拉下來,表面上看起來是很有正義感,但事實上這樣沒有從大處著想,到頭來只是毀了這個行業。

當然這兩個概念是不能回答「why」這個層次的問題,但姑且我們不論學術上你們關心的議題是什麼,但從一般老百姓的角度來看,用Turn-key & Out-souring這兩個概念來「描述」、「歸納」加盟制度的特性,就可以回答大眾對加盟制度的疑問。


(下一章起,我將進入Q&A)  DSC_0414.JPG    

 

 

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