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第五章　　銷售工廠

儘管我們以走在時代尖端的技術為傲，但是零售業仍然是相當勞力密集的事業。
——史考特（H. Lee Scott），沃爾瑪執行長

 經營便利商店是密集勞力，一定要有足夠的人手在後面支撐，不管是家人或是從外面請來的人都是。如果真的找不到人，那你就得親戚朋友全下去幫忙。店一定要二十四小時開，店是公司交給你，你要負全責啊！請不到人、或是人沒有出現（蹺班），你就要自己卡班啊！
——某連鎖便利商店創業說明會

「現在經營便利商店，沒有空間去操作，過往的一身武藝都無用武之地了啊⋯⋯。」第二章提到的胡先生，在訪談最後吐露了自一九六○年代一路經營下來的感慨。這個商場經驗豐富、曾在他的商圈內呼風喚雨、沒人敢貿然越線踏進一步的小霸王，為何如此慨嘆？到底是怎樣的經營經驗，讓曾企圖好好闖蕩一番事業的他，最後得出如此洩氣的結論？

第二章透過總體數據與趨勢變化，目睹食品零售業幾十年來的改變，但先前的數據與描述，並未深入便利商店的工作現場，還是無法體會胡先生這幾十年來，從每日的操盤經營中體會到的時不我予。本章將從門市現場開始，深入觀察這些年來工作現場的改變與經營業者功能的弱化。 

零售現場的生產過程

上一章提到， 便利商店的主要勞動力是時薪制的兼職人員，而非長期任職的正職人員，為什麼會這樣？是怎樣的現場實況導致這種人員組成？再則，一個零售業老闆的現場工作是什麼？進入加盟體系後又有什麼變化？

去技術化的工作流程 

便利商店的現場勞動，是重複性相當高的簡易例行公事，非常乏味，裡頭工作的人絕沒「遊戲」的感覺，又因薪水甚低，導致員工流動率高，然而也因門市工作非常簡單，使這個行業能夠承受其他產業難以承受的高流動率。零售產業的運作方式就是貨物進出，沒有太高深的學問，也是導致從業人員口中「這份工作很無聊」的原因之一，但以下將逐步說明，在產業特色外，連鎖體系在勞動過程「去技術化」的刻意安排，影響更是明顯。

「去技術化」並非指生產現場沒有科技、沒有技術，而是指門市現場的科技太過強大，強大到不需要個人的內化經驗。例如傳統的手工匠，工作技藝需要靠長時間工作才能慢慢訓練，而且這種內化於肉身的經驗不容易傳遞；但在現代科技進入後，拆解了原先的工作流程，移除傳統技藝，削減工匠在生產過程中的重要性；同時將技藝的傳承，由師徒口耳相傳轉移為一本本的操作手冊，新進員工只要按表操課，就能讓生產線正常運作。整個零售現場的勞動安排，正是徹底的去技術化型態。

我訪談時一定會問每位受訪者花了多久時間熟悉門市運作，答案相當一致：店長層次大概一個月、工讀生層級約一週，就會完全熟悉。人們得以快速熟悉所有工作，與POS系統的強大功能有關，經歷過POS系統變革前後的加盟主都表示，有了POS系統後，收銀流程大幅簡化，工讀生上軌道的時間大概會縮短三、四天；但更關鍵的是勞動過程的去技術化設計。首先是門市的工作流程。整個門市的運作被「有意」拆解成一塊塊的細部工作，工作者只要跟著指示，很快就能學會每個工作流程，例如門市會將前台、後台的工作切分開，前台的工作再切割成收銀、訂退貨；收銀的工作又會切割成不同部分。每個從業者只要花很短的時間，就可以熟悉整個門市的局部工作，很快就能獨立運作。

不只實際的工作十分機械化，甚至連工作知識的教導都非常呆板而機械化。加盟主教我交接班的程序時，並不是告訴我一個基本原則，讓我用自己的方式記憶，而是要求我背誦每個按鍵的輸入順序，其中一個工讀生甚至花了將近十分鐘寫了交接班的程序表，讓我可以完全不用大腦直接「按表」操作。如此善意的協助，暗示這位工讀生當時學習交接班時也受到同樣的訓練，足以證明這並非我獨有的經驗。此外，我也旁聽過總部經理如何訓練門市人員，作法相當類似：總部人員不會告訴你大原則給你時間自己摸索，把經驗內化到肉身，讓僱工用自己的方式理解工作流程；而是把每個工作流程切得很細，製作出細緻的書面操作流程，讓門市人員照作。這種作法能有效減少僱工入門的學習時間。這其實就是條生產線，與製造業工廠看到的沒有兩樣。

當然， 這不是說便利商店就沒有任何內化於現場工作者的經驗知識，每個工作本身仍有需要大量時間、經歷許多事件才能培養出的「眉角」（môaikak，技巧）。這邊舉幾個例子：門市有時很忙亂，員工必須學會控制自己的緊張與場面，讓整個門市結帳的程序有條不紊；若在上述混亂情境下，又有客人在門市內打破飲料，門市職員在現場必須安撫各方，要讓結帳的人不會生氣，又避免混亂進一步擴大；這種混亂時刻往往是職業竊賊出動的時候，這時更要特別防範偽鈔甚至偽造的中獎發票。要在短時間內針對上述混亂做出適切反應，需要長時間歷練才辦得到，所以零售業一直被視為「不重學歷、只重經歷」的產業。但這些基本上是把事情做得更好、更盡善盡美；如果只想把班表填滿、讓門市維持運作，只要利用組織既有的訓練方式，就能快速創造足以應付的勞動力。

去技術化的負面效果：低成就感、高員工流動率 

當便利商店在工作原本就不複雜、作業程序又被切到如此細密後，最直接的效應就是員工流動率的影響降到最低。由於工作太簡單了，幾天就能上手，就算員工很快就對工作生厭想離職，加盟主也沒必要為避免新員工青黃不接而提高薪資留人。這種作業流程的切割，讓門市負責人得以放心使用無技術、便宜的僱工，而毋須擔心門市不能保持正常運作。

門市工作去技術化的切割， 使總部有效壓低薪資支出，但也帶來嚴重的負面效應：工作內容很無聊。大概在第三天， 我很熟悉前台所有東西後，就開始對值班感到厭倦，甚至覺得從門市獲得的資料已經飽和，沒必要繼續做下去了。同樣問題不只發生在我身上，每個專門負責前台運作的工讀生，都提過類似的情景： 「作一陣子很快就膩了，因為在這個店裡面其實也變不出什麼把戲。」對張小妹這個做了將近半年的工讀生來說， 這個工作稍微有些趣味的地方只在於「看客人（的模樣）吧⋯⋯客人有很多種啊！什麼人都有，看很多種客人大概是唯一的娛樂吧！」當受雇者在門市裡的唯一娛樂就是看顧客的模樣，就意味著這份工作已完全沒有樂趣，必須找相對有變化的東西苦中作樂。不「好玩」又沒升遷機會， 代表僱工沒有努力工作的動力，現場的實際狀況， 就是員工在負責人看不到的時候臉色越來越難看，原本該柔軟但有精神的行銷話術越來越帶怒氣，而對門市日常運作影響最大的則是員工的高流動率。

每間門市的員工流動率，隨著門市負責人的要求多寡而有不同，但通常有固定的循環週期。一般來說，前三天是新應徵員工的第一個門檻，「歡迎光臨」看似簡單的一句話，其實不是每個人都能輕鬆喊出口，這得放下自尊才做得到，一百個新應徵的員工裡大概有八十個會在此階段退出。渡過前三天後，第一週到第二週是另一個門檻，此時工作內容員工都已爛熟於胸， 開始感到無趣。第三個門檻是接近三到六個月時的「撞牆期」， 此時僱工會強烈認知到現在這份工作是對未來沒幫助、不會增加職場資歷的「麥工」（McJob），倘若此時門市負責人沒有適時提高時薪，員工就可能會離職， 至此大概只剩下五個人。一旦熬過六個月這個門檻，除非員工有重大變故（如即將入伍、或從學校畢業且找到正式工作），否則不會輕易離職。

面對高流動率的職場環境，門市負責人多半會感嘆這是少子化或年輕草莓族禁不起打擊的結果，而甚少提高工資誘使員工留下。上述並非加盟店的特色，而是整個零售產業的共同特性；例如先前提到的沃爾瑪內部報告，也說明了該公司有員工流動率的問題（但沃爾瑪不擔心高流動率的問題，反而擔心員工留任太久而增加人事支出）。

不只門市現場的工作才「按表操課」，連不站櫃臺只在後台處理帳務，透過監視器監視店內一舉一動的店長或加盟主，也有相同感受。店長負擔的工作較多（ 如後台作等）、學習時間較長，大概需要一個月才能熟練，一旦達到這樣的境界， 也會對店內工作感到十分無聊。日夜守著店不能出去是原因之一，但更大的原因來自於本身的自由操作空間已完全被連鎖總部剝奪。

剝奪實質經營權

要掌握門市負責人的任務變化，必須從零售門市原本的經營型態說起。連鎖加盟體制對門市負責人是非常巨大的改變，他們原本在店裡的工作多數都被拔除，只剩下一些瑣碎的門市管理，就連門市控制權也不可得。

市場套利機會

加盟主喪失的第一個經營權，是直接在市場中交易的機會。在自營門市中，老闆平日最重要的任務是蒐集市場資訊、確定目前商品行情，再利用本身擁有的資訊跟各中盤比價、殺價。此外，受雇店長或老闆也會根據該門市的商圈型態與自身想法，選擇適合自己商圈的貨品， 並自行安排門市內貨品的陳設。這些任務相當需要老闆自身的人脈，才能取得最即時的訊息（也才能拿到最低折扣）；另外，他也要非常熟悉周圍商圈的客群及變化，才能知道什麼產品「會跑」（意即賣得好），值得大量囤貨壓低進價；而什麼產品跑不動、不能碰。且以最具代表性的胡先生的經歷來說明。

胡先生是位有四十年市場經驗的老闆，一路開設過菜市場（當商場的地主，向攤販收租金）、雜貨店、平價商店、VC便利商店、FC便利商店，親眼見證了臺灣零售買賣業的發展變化，是難得的活歷史。

胡先生在自營時代花最多時間的不是在店裡，而是到市場蒐集躉售物價和中大盤的動向；了解行情才能跟上游廠商談出最低價格，不然亂喊價只會被看破手腳；再者，他會利用特定季節某些產品較便宜時，規劃倉庫擠出囤貨空間，大量採購壓低進價；事後上游廠商請款時，則利用現金付帳的手法，搭配門市內的高銷售量，向中盤再殺一次價。這種讓「業務會痛，但還是願意跟我做生意」就是他當老闆時最重要的技巧，這需要長時間養成，無法輕易替代。

這種情勢在VC體系時代基本上沒變，甚至還讓他有更好的籌碼去市場上談價格。由於沒規定一定要向總部叫貨（直到VC末期這個政策才改變，變成每個月要叫一定金額的貨），而且儘管總部不接受殺價，不能用現金要求打折，但總部的價格在市場上仍有不錯的競爭力，可以拿總部的報價要脅外頭的獨立中盤再往下降價，兩面拿翹放大利潤。當時他在所及的區域內開了三家分店，聲勢如日中天。

然而現在FC體制的便利商店，完全不允許加盟主自行處理上述事務。在FC體制內的加盟門市不能向外訂貨，只能跟連鎖總部訂貨；連鎖總部若有新品上市會自動配送，門市不能拒絕；各門市內的陳設、商品的擺放，完全由總部規劃。換言之，先前的經營技術完全都沒用了。具備精湛買賣技藝的胡先生告訴我，他知道改成FC體制後會「英雄無用武之地」，所以一直在觀察時局，等確定時代潮流已形成，不允許再用VC的方式繼續生存時，才轉為FC制度。

門市控制權

加盟主喪失的第二個經營權是門市內的管控權。在傳統自營商店裡（包括VC體制），老闆全面掌控整個店面，全權決定進什麼貨、產品放哪裡、什麼時候休息、趕走什麼客人。但在FC體制中，上述權力通通喪失，總部的力量全面入侵，門市內的每個物件、標誌、廣告，都要按照總部的規定執行，門市人員的每個行動、語言，都要按照總部的要求。在店內陳設方面，店內每個東西的位置都由總部規定，最明顯的就是每個機器的擺放、貨品的陳列與門市內外的海報和廣告的張貼位置。貨品擺放規定最嚴格的是收銀台，那些商品看似混亂，但每個位置都不能放錯、都有嚴格規定，這就是所謂的「檯帳（卡式）管理」或「檯帳標準化」。

曾有加盟主向總部反應想調整某幾個機器的相對位置，覺得這樣做事比較順手，可以節省一些工作時間，但上面的管理人員毫不考慮此實際需要就直接拒絕，門市內的陳設也只能維持原樣。再如，每個貨架前都有「標價插卡」，門市有促銷活動時則有個「促銷插卡」，這兩張卡的排列也有規定。總部可能規定要把原價格遮住或把原價格秀給顧客要秀的方式也有很多，總部會進一步規定。某間店一年內就有三種不同排法（見圖一）。第一種插卡方式是並排，讓顧客輕鬆看到兩個價格的差別；第二種是把原始價格插卡放在促銷價格插卡下面，有興趣的顧客會翻開促銷價格插卡看到原始價格。第三種方式是把原始價格插卡藏在促銷價格插卡後方，不讓顧客直接看到。連使用哪種插卡方式這種枝微末節的事，都得由總部直接管理，管控嚴格可見一斑。

總部對門職人員現場的日常行為舉止，控制更是徹底。門市職員的歡迎詞、歡送詞、結帳時的面銷話術，全部由總部統一規定。我在便利商店工作時，有一部分的要求就是學著喊「歡迎光臨」。喊「歡迎光臨」的基本要件不光聲音溫柔、語氣無威脅性，還有在口音上未出現在訓練指南、卻在店長親身示範中顯現的不成文要求。以門市職員的應對來說，全臺便利商店無論在臺北、臺中、臺南或高雄， 歡迎詞的「口音」完全一致，都以臺北市中心都會區的中文發音為準。再者，職員在結帳時往往會附帶一句銷售詞，如「現在× ×咖啡特價中唷，可以參考看看」、「×× 商品現正買一送一唷，請問需要嗎」，甚至每個時段喊的話術都不同（早上喊飯團、中午喊便當、下午喊咖啡、大夜喊熱食）。總部對話術的要求非常嚴格， 稽核人員抓到門職人員沒念這句話，加盟主就得罰款，這讓老闆在我工作時耳提面命許多次。這幾個小小的例子就足以說明總部的管控有多徹底。總部完全不讓各門市負責人有自己的決策空間，將所有決策權集中在總部手上；一來可以消弭各地區門市的差異性，讓每間門市徹底一致， 二來這種全面控制也是總部向上游廠商索取各種附加費用的基礎。

加盟主不只喪失原有的經營權，還必須承擔某些身為連鎖組織成員的義務。首先，加盟主簽約時，總部會要求他不可以另外有其他工作，包括不可在外兼差、不可在體系外開設其他零售門市，確保加盟主把經營這家門市當成唯一的工作；而且加盟主不可以住在門市裡。其次，加盟主每天都要製作大量報表交給總部，好讓總部知道門市內所有商品的數量與進出狀況，以及門市內的實際庫存。第三，加盟主每逢節日都有業績壓力，總部人員會訂定每間店的業績數字，加盟主必須盡力達成，若達不到，之後就很難取得複數店的資格。主管也對門市比較苛求，還要寫報告並在區課會議時站在台上罰站，「聽取」主任與其他加盟主的意見，檢討如何改進。第四，門市每個月會盤點，確定這間門市這個月被偷走多少東西， 如果盤損太多，也會被叫上台「接受指教」，因為「總部把店交給你，你就要管好。盤損嚴重意味著有內賊，你怎麼可以養內賊自己不知道，讓店的狀況脫離自己的掌控？」一位加盟主這麼說。第五，加盟主大多有特定業績要求的規定，例如年節禮盒促銷業績若不如總部人事設定的數字，就要寫報告並上台接受指教：「而且報告有限定字數，跟小學生寫作文一樣。」

門市經營也會遇到一些風險，如搶劫、收到假鈔、遇到專門詐騙便利商店的詐騙集團等，這些風險都被視為加盟主的責任，任何損失都由加盟主自行吸收，總部不會對這些事負任何責任。最後，加盟主跟總部的契約裡還有「競業禁止條款」，也就是雙方合約結束後，加盟主在一定時間內（通常是兩年）不准開設便利商店，也不准加入別的連鎖體系當加盟主。這些職責絕大多數是明文寫在契約裡，少數是現場的互動中自然生成，但都是總部委託給加盟主的任務，加盟主不能迴避。

加盟主喪失原有的經營權，總部又附加許多原先沒有的要求，讓原先有自營經驗的加盟主相當不適應，加盟主在訪談時講到與總部的關係，常有自己只是「總部在各店的管理者而已」的感嘆。先前提到的活歷史胡先生事後感慨，他有若干朋友從VC轉FC後受不了總部的管控，最後悲憤過度而生重病，因此提前解約，至於他「早就預料到會這樣，也知道自己不適合這樣被管」，所以把該門市交給親戚經營，自己完全不插手該門市的狀況。由此可知門市變化之鉅、影響之深。但這種影響力的轉變，沒有零售經驗的加盟主反而視為好事。以李先生這位加入連鎖體系不到三個月的超商加盟主來說，加盟體系的訓練方式讓他快速上軌道，是進入零售業的方便門。幾乎每個沒有零售經驗的加盟主都會提及加盟體系的幫助，然而加盟時間拉長，就漸漸看穿加盟體系的限制，抱怨因而陡升。尚未正式研究便利商店前，我曾長期參與某間連鎖飲料店的創業，該店加盟主想法的轉變過程就是很典型的代表。

這兩位連鎖飲料店的加盟主剛加入連鎖體系時對總部讚不絕口，認為沒有總部的協助他們會很辛苦，這時是將總部的要求看成正面的「輔助」。隨著創業時間拉長（約半年），該店加盟主越了解飲料店的運作方式、越熟悉整個市場的訊息後，對總部的怨言就越來越多，等合約一到期就立刻與總部結束合作關係，成為獨立的自營飲料店。這兩位連鎖飲料店的加盟主與總部的人互動非常良好，其決定沒有情緒考量，純粹是利害算計。他們經由掌握上下游的流通資訊，算出總部拿走了多少原本屬於他們的獲利，例如他們後來就知道，店裡某樣關鍵商品的市價是一百元，總部卻用兩百二十元賣他們；自己開業後利用大量進貨，還把平均價格壓到八十元，如此一來毛利就差了三倍。而且在轉成自營之後，這兩個老闆還能要求上游供應商配合生產他們需要的產品，不再是「人家給你什麼材料就只能賣什麼，不想賣還不行」。

當然， 飲料店的毛利遠高於食品零售業，但從這種變化就能看出連鎖體系在加盟主身上取得了多大的收益。許多超商加盟主並不明白零售產業原先如何運作，也不知道總部奪取了原本屬於他們的獲利，因而不認為這樣的「合作」關係有何不妥，也不覺得自己被限制，甚至還主動擁護這套「輔導」的制度。

製造業到零售業：生產領域的變與不變

讓我們問幾個看似抽象、不著邊際，卻異常重要而不得不處理的問題：零售業到底是什麼？到底該如何理解它？有些研究者將便利商店理解為新興的「消費文化現象」：在全球化的消費意識引導下，便利商店這個消費地域，創造一種以「方便」為基礎的在地消費文化。結論最後把便利商店稱為臺灣特有的「便利文化」的產地。然而這樣的論點，能否含括便利商店業發展歷史的血淚？能否涵蓋每日辛苦工作，但到頭來一場空的辛酸？過去對便利商店與零售業的認識都太過表面，只著重櫃臺前五光十色的購物面向，而未顧及櫃臺後的辛酸血淚。

以下將用勞力密集產業的觀點重新解剖便利商店業，並將零售業置於長遠的歷史發展中，以彰顯便利商店業及食品零售業在歷史中的地位。在此，我們再回顧一下歷史。

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